Erfolge

Mehr als nur neue Köpfe

Der CEO eines international tätigen Unternehmens setzt die Geschäftsleitung neu zusammen. Zum Start will er sicherstellen, dass sich die Zusammenarbeit und Wirksamkeit des Leitungsgremiums gegenüber früher verbessert. Mit einem GL-Coaching, wenige Monate nach dem Start der neuen Crew, unterstütze und begleite ich die GL-Mitglieder auf diesem Weg.

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Ich befragte die GL-Mitglieder zum Funktionieren der neu zusammengesetzten Gruppe und liess sie mit einem Fragebogen ein Selbstbild und auf Basis ihrer ‚Direct Reports‘ ein Fremdbild erstellen. Befragt wurden beide Gruppen auch, welche Aspekte ihnen bei Kommunikations-, Kooperations-und Führungsthemen besonders wichtig sind. Jedes Geschäftsleitungs-Mitglied beschrieb zudem auf einem Flipchart-Blatt mit Dokumenten, Bildern und Quotes die wichtigsten Stationen seines Lebens.

Trotz belasteter Agenden nahmen sich die GL-Mitglieder dieses grossen Unternehmens anderthalb Tage Zeit für einen gemeinsamen Workshop. Mit der Präsentation der vorbereiteten Flipcharts lernten sie die wichtigsten Stationen im Leben ihrer Kollegen kennen und verstanden deren Werte und Verhalten besser.

Die Ergebnisse des Fremd- und Selbstbildes waren die Basis für die Entwicklung ihrer Arbeitsweise und eines gemeinsamen Führungsverständnisses.

Zeit investierten sie schliesslich in moderierte, von ihnen nach professioneller Methode formulierte gegenseitige Feedbacks. Dies war auch die Basis für die Begegnung an den späteren Meetings und für die bilaterale Zusammenarbeit.

Die Zusammenarbeit der GL-Mitgliedern verbesserte sich spürbar und die Wirkung erhöhte sich, bis zwei Jahre später Veränderungen in der Unternehmensgruppe für diese Verantwortlichen neue Aufgaben mit sich brachten.

Entfremdete Mitarbeiterinnengruppe zurück im Gespräch

Die grösste Personalgruppe, im Arbeitsalltag 'Face to the Customer', hat sich von der Unternehmensleitung völlig entfremdet. Zuletzt lehnten die Angestellten ein ausgehandelter Gesamtarbeitsvertrag aus lauter Zorn wuchtig ab. Infrage gestellt haben sie in der Personalumfrage auch die Glaubwürdigkeit des Managements.

Den Dialog mit dieser wichtigen Personalgruppe wiederherzustellen, ist mein Auftrag in einem international tätigen Unternehmen.

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Fünf Grossgruppenveranstaltungen mit je 150 Teilnehmenden schafften die Möglichkeit, dass die Angestellten ihre Erfahrungen in der persönlichen Begegnung austauschten. In Gruppenarbeiten und Plenen entwickelten sich Perspektiven und konkrete Wünsche an die Leitung. Intensive Auseinandersetzungen zwischen den Angestellten ermöglichten es, Vorschläge zu entwickeln, die von weiten Teilen der betroffenen Belegschaft getragen wurden.

Eine Ambassadors-Konferenz mit Vertreterinnen und Vertretern aller Grossgruppen-veranstaltungen stellte zum Schluss die Vorschläge zusammen. Danach priorisierten sie die Anliegen. Unterschieden wurde dabei zwischen Arbeits- und Anstellungsbedingungen. Die dokumentierten Vorschläge zu den Arbeitsbedingungen richteten sich ans Management, die Wünsche zu den Anstellungsbedingungen an das Unternehmen und die Gewerkschaft.

Entwicklungsvorschläge aus den Arbeitsbedingungen betrafen alle Teile des Unternehmens und gingen von technischen Verbesserungen bis hin zu Anpassungen der verkauften Produkte.

Die Wünsche zur Entwicklung der Anstellungsbedingungen formulierten die Mitarbeitenden im Hinblick auf die bevorstehenden Verhandlungen zur Erneuerung des Gesamtarbeitsvertrags. Die grosse Zahl von Anliegen in diesem Thema wurde von den Ambassadors priorisiert und bei den beiden Vertragspartnern eingebracht. Die Vorschläge fanden ihren Niederschlag in den Verhandlungen und im vereinbarten GAV, der in einer Urabstimmung in beinahe allen Teilen der Belegschaft angenommen wurde.

Gleichzeitig wählte das Management aus den Anliegen zur Entwicklung der Arbeitsbedingungen Vorschläge aus und lancierte einen mehrmonatigen Umsetzungsprozess.

Trotz Spannungen zum Team werden

Der Druck ist gross in einer der zentralen Abteilungen eines erfolgreichen KMU. Entsprechend sind die Arbeitsbelastung und auch die Stimmung.

Nebst Kundenberatungen und Vertragsabschlüssen belasten Auseinandersetzungen mit anderen Bereichen des Unternehmens. Und nicht zuletzt fühlt man sich als «Mädchen für alles». Die einzelnen Mitarbeitenden arbeiten zwar hoch engagiert. Eine gemeinsame Kooperations- und Führungskultur ist jedoch schwach ausgeprägt und es fehlen die dafür nötigen Instrumente. Mein Auftrag daher: die Teamentwicklung.

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An einem Vorbereitungsmeeting erläuterten mir die Angestellten, ohne Teilnahme der Verantwortlichen, was aus ihrer Sicht falsch läuft und dringend angeschaut und verbessert werden sollte. Den Leitungspersonen wurde das Ergebnis präsentiert und gemeinsam mit ihnen passte ich den geplanten Workshop an.

Zu Beginn des 1 ½ - tägigen Workshops auf dem Land präsentierten die Teilnehmenden einen vorbereiteten Flipchart. Darauf hatten sie die wichtigen Stationen ihres Lebens dargestellt: Fotos, Dokumentenkopien, Beschreibungen und Motti. Obwohl sie seit langem zusammen arbeiteten, war vielen der private Hintergrund und die Laufbahn, die andere zu der aktuellen Stelle geführt hatte, nicht bekannt.

Danach wurden Erwartungen ausgetauscht, was im Arbeits- und Führungsalltag verbessert werden soll. Erarbeitet wurde diese Grundlage in Einzel- und anschliessend in Gruppenarbeiten. Die Mitarbeitenden und Leitenden entwickelten die Erwartungen getrennt. Zum Schlussführten sie die Resultate im Plenum zusammen und schufen eine gemeinsame Basis für die Entwicklung von Massnahmen zur Verbesserung.

An den Pinnwänden fanden sich schliesslich von einer Gruppe Vorschläge für Veränderungen in der Zusammenarbeit sowie Massnahmen zur Entwicklung und Klärung des Führungszyklus. Die andere Gruppe unterbreitete Vorschläge zur Arbeitsplanung und zu den Arbeitsergebnissen. Strukturiert in Quick-Win und in Projekten legten alle gemeinsam fest, was umgehend an die Hand genommen wird und was in Projekten der vertieften Vorbereitung bedarf.

Diesen Prozess durfte ich mit den Führungskräften vorbereiten und begleiten. Die gesamte Crew war letztlich zufrieden mit den Ergebnissen und damit mit dem Start zur Teambildung. Verbunden war die positive Einschätzung mit hohen Erwartungen an die Umsetzung. Die Aufgaben dazu wurden auf alle Mitglieder der Leitung und die Teammitglieder aufgeteilt.

Eine multikulturelle Management-Crew zu einem Team formen

Die Managementcrew einer Weltregion, selten vollständig zusammen an der Geschäftsleitungssitzung, will trotzdem zum Team werden.

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Spezialisten aus 6 Ländern – Cracks in ihren Bereichen – tragen gemeinsam die Verantwortung für eine Weltregion. Im «Sandwich» zwischen Konzernleitung und Landes­gesellschaften realisieren sie den Wachstumsauftrag.

Ich begleite die Crew im Aufbau der Strukturen und in der Entwicklung des Teams. Vom vertieften Kennenlernen bis hin zur Erarbeitung gemeinsamer Wertvorstellungen für Führung und Umsetzung der Wachstumsstrategie.

Die Arbeitsfähigkeit und Effektivität sind höher, wenn eine Vereinbarung über Zusammen­arbeitsregeln erarbeitet und die Anforderungen an die Führungs-Rolle gemeinsam entwickelt wird. Auf dieser Basis überstehen Teams dann auch Schwierigkeiten, auch wenn sie kaum je vollständig an den Meetings anwesend sind.

Nach x-fachem Scheitern

Ein führendes Logistikunternehmen beauftragt mich, eine Ressourcen sparende und qualitätssteigernde Optimierung an die Hand zu nehmen. Dies, nachdem Vorgängerprojekte mehrfach scheiterten. Gemeinsam mit einem internen Projektleiter und Praktikern aus dem Unternehmen führe ich das Vorhaben zum Erfolg.

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An den Anfang stellte ich einen Review: Gemeinsam mit dem internen Projektleiter wollte ich verstehen, was zum mehrfachen Scheitern geführt hatte, die verschiedenen Sichtweisen und Interpretationen aufnehmen und eine Adjustierung der Zielsetzung prüfen.

Zusammen mit den internen Disponenten, Planern und Controllern aller Bereiche erfassten wir den Istzustand. Diese internen Praktiker waren alle hoch motiviert, zu lange mussten sie mit alten, unzulänglichen Mitteln arbeiten.

Trotz unterschiedlicher Hintergründe und Erfahrungen konnten wir ein Ziel vereinbaren: gemeinsam mit Kollegen aller Bereiche aus der frustrierenden Teiloptimierung ausbrechen und federführend Verantwortung für ein Gesamtoptimum übernehmen. Eine Optimierung von Praktikern für Praktiker wurde zum Motto. In der Folge begleitete ich das Team zusammen mit dem internen Projektleiter bis hin zu einem realisierbaren Ergebnis

Wir sprachen zuerst ausführlich darüber, wie die Vorgängerprojekte allesamt scheiterten, erwogen unterschiedliche Sichtweisen und Begründungen. Im Verlauf dieser Auseinandersetzung bauten die Gruppenmitglieder ihre Widerstände ab.

Die Betroffenen dokumentierten die bestehenden Prozesse. Sie erarbeiteten in kleinen Schritten und harten Auseinandersetzungen einen für alle beteiligten Bereiche und Standorte anwendbaren und nützlichen Prozess.

Die Forderung und Förderung der Cracks an der Basis war im Prozess ebenso wichtig wie der mehrmalige Einbezug des mittleren Managements. Zum Schluss präsentierten wir den Auftraggebern ein gemeinsames Resultat.

Die Strategie im Unternehmen verankern

Eine neue Strategie des Unternehmens darf nicht Sache der Verantwortlichen bleiben. Um bei harten Rahmenbedingungen die Strategie erfolgreich umzusetzen, müssen sich alle Bereiche und alle Stufen eines Unternehmens daran ausrichten. Dazu gehören die Manager, die Personal- und Managemententwicklung und vor allem auch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

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Die Strategieumsetzung muss in einem strukturierten Top-down-bottom-up – Prozess konkretisiert werden. Zuerst von den Führungskräften für den Beitrag ihrer Einheiten, dann von den Verantwortlichen in den Querschnittaufgaben in den Zentralbereichen und vielfach vergessen, aber ebenso wichtig, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Basis. Dabei geht es nicht ausschliesslich darum, dass sie die Strategie verstehen. Sie müssen auch die Möglichkeit erhalten herauszuarbeiten, was ihr persönlicher Beitrag in der Strategieumsetzung ist.

Speziell geeignet für einen solchen Entwicklungsprozess sind Grossgruppenveranstaltungen. Zuerst erarbeiten die Verantwortlichen die Beiträge ihrer Einheiten, dann richten Mitarbeitenden der Querschnittaufgaben ihre Tätigkeit und Instrumente auf die neue Situation aus. Schliesslich werden auch die Angestellten an der Basis eingeladen, bottom-up ihre konkreten Beiträge zur Strategieumsetzung zu erarbeiten. Mit diesem Vorgehen wurde aus dem einst stark schweizorientierten Monopolunternehmen des Bundes, SBB Cargo, ein wettbewerbsorientiertes in Europa grenzüberschreitend tätiges Bahnunternehmen.

Rasantes Wachstum und gleichzeitig den Generationenwechsel vorbereiten

Ein erfolgreiches KMU im Dienstleistungssektor wächst im wahrsten Sinne des Wortes über sich hinaus. Doch die Expansion verlangt eine breiter abgestützte Führung, ein gemeinsames Führungsverständnis, Führungsinstrumente und nachvollziehbare Prozessbeschreibungen. Gleichzeitig wird im Familienunternehmen ein Generationenwechsel vorbereitet. Angesichts dieser Herausforderung liessen sich die Besitzer begleiten.

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Wie kann die alte Generation ihr grosses Wissen, gelernt und durch Erfahrung erworben, weiterhin einbringen? Wie kann der Vertreter der neuen Generation gleichzeitig notwendige, neue Prozesse, Instrumente und Strukturen einführen? Ausgangspunkt war die Klärung der Rollen der zwei Eigner aus den beiden Generationen. Inhaltliche Differenzen und persönliche Nähe erleichterten diesen Prozess nicht. Doch führte an diesem Weg mit vielen ‚Ups and Downs‘ nichts vorbei. Dabei wurde die Geduld beider Beteiligten und auch des Beraters immer wieder gefordert. Fortschritte und Rückschläge wechselten sich ab, bis schliesslich Schritt um Schritt eine Basis des Vertrauens in neu festgelegten Rollen entstand.

Der gewinnbringende Einbezug der neu geschaffenen Management-Crew, basierend auf differenzierter, fachlicher Kompetenz, war ein nächster anspruchsvoller Schritt. Die Aufgabenteilung der Eigner und die damit verbundene geteilte Führungsverantwortung im Unternehmen mussten definiert, erkennbar gelebt und von allen eingeübt werden. Ohne den Aufwand, Prozesse zu erarbeiten, Verantwortlichkeiten zu klären und Entscheidungskompetenzen zu definieren, ging es nicht. Die neue Führungsgeneration musste zu einer Crew werden, ohne die Wertschätzung des Wissens und die Kompetenz der Gründergeneration zu verlieren.

Bewährt hat sich, dass ein erfahrener Dritter den Weg begleitete. Dabei musste die neue Generation sicherstellen, dass sie bezüglich Führung mittels Weiterbildung wirklich ‚up to date‘ ist, und die ältere Generation musste sich auf den Weg machen, die dem Alter zugeschriebenen Verhaltensweisen wie Gelassenheit und Geduld einzuüben.

«Stets das vereinbarte Ziel im Fokus, begleitete uns Daniel Nordmann beim Entwickeln einer neuen Führungsstruktur und Zusammenarbeitskultur für unser stark gewachsenes Unternehmen. In diesem Veränderungsprozess kommunizierte er offen und direkt, aber stets mit Empathie. Parallel zum fordernden Alltag brachten wir das Projekt, gemeinsam ans Ziel.»

 Lori and Pete Kaithan, CEO und COO Cambridge Examinations GmbH, Winterthur

«Schnell hat sich Daniel Nordmann in die Probleme des Underwriting-Teams eingearbeitet. Die Vorbereitung für den Start zu einem Entwicklungs- und Lernprozess war situationsgerecht, kunden- und zielorientiert. Mit seiner professionellen Begleitung und Moderation stellte er am Workshop sicher, dass die Beteiligten, trotz hoher Belastung, wertvolle Ergebnisse erarbeiten konnten. Jetzt werden Quick Winns umgesetzt und erste Projektskizzen für Veränderungen vertieft, um sie dann schrittweise zu realisieren.»

Heribert Knittlmayer, Head of Insurance Business, Swiss Export Risk Insurance, SERV

«An vier Workshops durfte ich in einem Involvement-Projekt Kolleginnen und Kollegen aus dem Cockpit als Co-Moderator begleiten. Moderator und Coach war Daniel Nordmann, der das Projekt get:involved vorbereitet hatte und durchführte. Besonders beindruckt haben mich seine Fähigkeiten, Konflikte offen und konstruktiv anzugehen, auch in hektischen Momenten den Fokus zu wahren und die Teilnehmer subtil und prozessorientiert in einer ihnen wenig vertrauten Methode erfolgreich zu begleiten.»

Dieter Eppler, SWISS Captain A330/340 TRI/SFE

«Having experienced how critical the post-merger integration is for the success of an acquisition, especially between different cultures, I can state that Daniel Nordmann has done an excellent job in our case. Both parties of the deal appreciated his professionalism, dedication and problem solving skills during the process. He managed to integrate a successful Turkish operation and management team into global TOLL network in a very short time and very smoothly.»

Levent Tunca, Finance Director, Toll Global Forwarding Turkey, Istanbul

«Daniel Nordmann ist es bei einem führenden Schweizer Logistikunternehmen gelungen, die Transportprozesse zu vereinheitlichen, nachdem dieses strategische Integrationsprojekt vor seiner Beratung mehrmals scheiterte. Durch die konsequente Einbindung der Führungsverantwortlichen und Betroffenen aller Stufen konnte ein gemeinsames Verständnis aufgebaut und umgesetzt werden.»

Daniel Marbach, Leiter Logistik, AMAG IMPORT, Group after sales, Buchs (ZH)

«Daniel Nordmann entwickelte gemeinsam mit Verantwortlichen mit erprobten Methoden Veränderungs- und Entwicklungsprojekte. Aufgrund seiner Führungserfahrung beauftragten wir ihn auch mit der Umsetzung. Dabei führte er die Vorhaben auch durch turbulente Phasen erfolgreich ans Ziel.»

Reto Schmid, Head Human Resources Management, Swiss International Airline, Kloten/Zürich

«Daniel Nordmann ist nicht stromlinienförmig. Er hat oft einen anderen Blick auf das Geschehen und damit ist er für jedes Team eine Bereicherung. Dank seiner beruflichen Karriere mit vielen Wendungen und unterschiedlichen Perspektiven konnte er sich einen reichen Erfahrungsschatz aufbauen.»

Dr. Benedikt Weibel, Honorarprofessor für Praktisches Management an der Universität Bern, Verwaltungsrat und Publizist

«Daniel Nordmanns grosse Stärke ist es, komplizierte und verflochtene Sachverhalte als solche wahrzunehmen und sie durch seine strukturierte und vor allem sehr empathische Weise zu vereinfachen bzw. zu entwirren. Diese Gabe hat mir als CEO sehr geholfen, erfolgreich ein multikulturelles Managementteam zu führen.»

Hakan Bicil, Chief Commercial Officer, CEVA Global Logistics Company, Hoofddorp Netherlands

«Rückfragen im Bereich des Change-Managements förderten auf personeller Ebene unüberwindbare Spannungen im Führungsteam zu Tag. Daniel Nordmann hat mir mit seinen messerscharfen Fragen neue Wege aufgezeigt und meinen Fokus fürs Wesentliche geschärft.»

Philippe Linder, Head Corporate Development, Trauffer Group, Brienz

«Beeindruckt hat mich als langjährigen leitenden Mitarbeiter der verkauften Firma, wie Daniel Nordmann jeden mit ins Boot geholt und mit einbezogen hat. Er schaffte es, die Erwartungen der Käuferin umzusetzen und gleichzeitig die Stärken der Dazukommenden für den gemeinsamen Erfolg einzusetzen. Darüber hinaus zeichnen ihn seine ruhige, ausgleichende Art und die Art der begleitenden Moderation aus.»

Andreas Lettenbauer, Spediteur Hamburg

«Aus wachsender Distanz ist eine neue Basis für offene Kommunikation und Entwicklung entstanden. Diese Veränderung in der Beziehung zwischen einer wichtigen Personalgruppe und dem Management gelang Daniel Nordmann mit einem mehrmonatigen, erfolgreich geführten Involvement Prozess.»

Rainer Hiltebrand, Chief Operations Officer (COO), Swiss International Airline, Kloten/Zürich

«Mit profundem HR-Fachwissen hat Daniel Nordmann in zehn Ländern in EMEA die gruppenweiten HR-Standards von TOLL Group eingeführt und umgesetzt. Gelungen ist ihm dies dank seiner starken Persönlichkeit, verbunden mit seiner Empathie für die lokalen HR-Mitarbeitenden und ihre kulturellen Rahmenbedingungen.»

Denise Scheidegger, HR Manager, Sonova AG, Stäfa

«In schwierigem Marktumfeld hat Daniel Nordmann innert kurzer Zeit eine ehemalige nationale Staatsbahn, über kulturelle Grenzen hinweg, erfolgreich zu einem internationalen Gütertransportunternehmen auf der Schiene umgebaut. Die konsequente und nachhaltige Strategieumsetzung mit der Einführung des durchgehenden Schienengütertransports Deutschland-Schweiz-Italien war eine Pionierleistung im Bahntransport Europas.»

Dr. Hans-Jörg Bertschi, Verwaltungsratspräsident, Bertschi AG, Dürrenäsch und Hupac SA, Chiasso

«Für unser Management-Team war Daniel Nordmann ein ausgezeichneter Coach. Insbesondere wenn anspruchsvolle Personalfragen anstanden, hat er uns angeleitet, diese offensiv anzugehen, sachlich begründet zu entscheiden und auch heikle Massnahmen professionell und fair umzusetzen.»

Martin Eberle, Senior Vice President Finance North Asia, Kuehne & Nagel Limited, Shanghai

Ringen statt anordnen

Im Rahmen einer Post Merger-Integration muss ich in Instanbul die Corporate Governance einer global tätigen Logistikgruppe umsetzen. Die Frage stellt sich: Wie kann die lokal geprägte Speditionsdienstleistung mit den Regeln eines börsennotierten Unternehmens zusammengeführt werden?

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Die börsennotierte Logistikgruppe kauft in Istanbul die Nr. 2 der türkischen Luftfracht-Spedition, ein Eigner geführtes KMU. Als Verantwortlicher für das Post Merger-Projekt ist es auch meine Aufgabe, die Governance-Vorgaben der Gruppen umzusetzen. Doch eine inhaltlich korrekte Realisierung bedingt keine 1:1-Umsetzung.

Gemeinsam mit dem bisherigen türkischen Management und den Spezialisten will ich Vorschläge zur Übertragung der Regeln entwickeln. Ich bin überzeugt, lokale rechtliche und erfolgskritische Spezialitäten müssen mit berücksichtigt werden. Denn das simple «Ja-sagen» des türkischen Managements zu nicht realisierbaren Vorgaben nützt gar nichts.  

Ich konzentriere mich darauf, in einer At­mos­phäre der Offenheit und der gegenseitigen Wert­schätzung zu schaffen. Nach einigen Wochen Zusammenarbeit in weniger sensiblen Themen gelingt es, dass die Verantwortlichen meine Rolle als Interessenvertreter von Gruppeninteressen wahrnehmen und nicht mehr nur als Überbringer von Konzernbefehlen.

Nun führen wir eine inhaltliche Auseinandersetzung und ringen um die Formulierung von Bestimmungen, die dem türkischen Management tatsächlich realisierbar scheinen. Schritt um Schritt definieren wir ein gemeinsames Ver­ständnis, wie die inhaltlichen Vorgaben der Gruppe im türkischen Unternehmen ge­regelt und im Alltag gelebt werden können.

Verbindend ist der Unterschied

Ein Unternehmen, das in mehreren Ländern mehrere «durchgehende» Dienstleistungen produziert, braucht einheitliche Werte und Führungsgrundsätze. Bei ihrer Einführung stösst man meist an kulturelle und rechtliche Grenzen. Die Umsetzung eines solchen Auftrags fordert daher Zieltreue und Flexibilität.

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Ausgangspunkt ist die Überzeugung: Gemeinsame Werte sind die Basis für ein einheitliches Selbstverständnis. Damit sie gelebt werden können, müssen die Betroffenen das dahinterliegende Menschenbild verstehen. Nur so lassen sich die Werte für den Arbeitsalltag konkretisieren.

Dazu eignen sich Grossgruppenveranstaltungen. Angestellte aus allen Bereichen und Stufen bearbeiten die Themen gemeinsam im Wechselspiel zwischen Klein- und Grossgruppe. In Kleingruppen diskutieren sie die Konkretisierung im Alltag, die Resultate präsentieren sie dann der Grossgruppe; sie vergleichen, überprüfen und legen die praktische Handhabung der Werte in ihrer Realität fest.

Besprechen die Teilnehmenden anschliessend die Umsetzung der Führungsgrundsätze, können sie die Vorschläge anhand der konkretisierten Werte überprüfen. So lassen sich Führungsgrundsätze unter Beachtung kultureller Unterschiede einerseits und der Beachtung gemeinsamer, unterschiedlich konkretisierter Werte andererseits einführen. Werden mit HR–Instrumenten Ziele vereinbart und ihre Erreichung gemessen, bleiben die Ergebnisse trotz flexibler Umsetzung vergleichbar.

Diese Balance zwischen den Vorgaben und der Umsetzung in kulturell unterschiedlichen Rahmenbedingungen verlangt Verständnis, Empathie und Kreativität in den Lösungen. Dazu müssen Verantwortliche vertrauen, und die Umsetzenden müssen gegenüber den Auftraggebern mit differenziertem Reporting Transparenz schaffen.

Veränderter Veränderer

Ein fachlich top ausgebildeter Technologiemanager droht in der Realität eines KMU zu scheitern.

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Was zu tun wäre, ist meinem Coachee klar, trotzdem befürchtet er beim patriarchalisch führenden Chef und Eigner aufzulaufen. An der Uni hat er Techno­logie- und Innovationsmanagement gelernt, weiss Prozesse zu analysieren, zu optimieren und gezielt neue Technologien einzusetzen.

Wie Veränderungsprozesse im Unternehmen einge­leitet, an die Verhältnisse angepasst eingeführt, verankert und durch die Betroffenen gelebt werden, wurde in der Ausbildung aber kaum thematisiert. Im Coaching entwickelt der Coachee ein Vor­gehen, mit dem er die Voraussetzungen für eine er­folg­reiche Verän­derung schaffen kann: Beteiligung der Betroffenen, mobilisieren und integrieren ihrer Kompetenz.

In der Folge erkennt er bereits bei der Schaffung der Voraussetzungen, dass der Chef und Eigner nicht bereit ist, nachhaltig wirkungsvolle Ver­änderungen ein­zu­führen. Der Coachee verlässt das Unternehmen. Sein neuer Arbeitgeber ist an seiner Fach- und Methoden­kompetenz interessiert und unterstützt seinen Ansatz eines umfassenden Veränderungsprozesses.

Merger ohne Eroberer und Besiegte

Im Rahmen der Post Merger-Integration drohen die Stärken eines deutschen KMU unter die Räder der Käuferin, einer global tätigen Gruppe zu geraten.

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In der Due Diligence des Management-Teams und des Personals zeigen sich bereits deutliche, persönliche und kulturelle Unterschiede zwischen der Seefracht-Spedition und der global tätigen Speditions-­Gruppe. Mir wird klar, für eine erfolgreiche Integration der Hamburger Spedition können die Gruppen-Vor­gaben nicht einfach diktiert werden. Der dadurch zu befürchtende Verlust von Schlüsselpersonen im Management und vieler Kunden wäre ein zu hoher Preis.

Keine Option stellt der Verzicht auf eine Integration dar: Das glo­bale Speditions­netzwerk der Käuferin und die Synergien beim Leistungseinkauf und im Vertrieb müssen angesichts des kompetitiven Marktes genutzt werden. Dabei sind weder eine «Erobererhaltung» der Käuferin noch der Rückzug des Managements des gekauften KMU zielführend. Es gilt den gegenseitigen Nutzen zu erkennen, Wertschätzung für den «Anderen» zu ermöglichen und eine partnerschaftliche Verantwortlichkeit zu schaffen.

Gemeinsam mit dem beteiligten Management erarbeite ich im Post Merger-Pro­zess zuerst ein Verständnis für die kulturellen Unterschiede in der Führung der beiden Unternehmen. Anschliessend entwickeln wir gemeinsam ein Bild einer lebensfähigen und erfolgsorientierten Integration. Die Stärken beider Unternehmen sind möglichst umfänglich zu nutzen, die Schwächen im Auge zu behalten und wo möglich zu kompensieren. Dies wurde zum gemeinsam erstellten Leitfaden der erfolgreichen Integration.